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网易汽车8月13日报道 市场“停下来”的时候，行业的思想不能停滞。
2020年8月11-13日，以“冬芽”为主题的第十二届汽车蓝皮书论坛在武汉举行。大会从电动化、智能化、数字化、大设计、运营和营销等6大板块梳理出22个圆桌议题、30场精彩演讲，通过行业大咖的犀利观点，将全面梳理目前汽车行业面临的困境与问题。
8月12日下午，第十二届中国汽车蓝皮书论坛第二天，在上汽通用五菱新能源营销总监许冰、博泰车联网副总裁李炜、花生好车董事长陈鹏云、苏宁易购集团汽车中心总经理岳盛以及一号车市常务副总裁杨保峰等围绕“新汽车智慧零售营销模式“展开了讨论。
上汽通用五菱新能源营销总监许冰表示，新零售叫做汽车的新销售，因为说它不光是一个销售概念，而是可能更大，叫一个销售生态。如果要做成这个生态光看自己是不行，未来要共同去创造。
以下为圆桌讨论录音整理：
杨保峰：大家好，我是杨保峰，在一号车市任职。我曾经在宝马金融就职，我是宝马金融销售副总裁，又到正通汽车副总裁。现在自主创业，做了一号车市的项目。
下面有请，汽车通用五菱许冰、博泰车联网副总裁李炜、花生好车董事长陈鹏云、苏宁易购集团汽车中心总经理岳盛。
在座很多知道直租，直采，直营，就是一个直男。请在座各位分享一下对新零售的理解。
陈鹏云：其实我跟杨总一样，也是一名创业者，公司也是短短5年时间，跟其他公司的老总比，我们是一家汽车行业非常年轻的公司。
其实这次也是今年疫情之后第一次出来参加活动，花生好车一开始的定位就是作为新零售的尝试者，或者说是一个创新者，因为我们的定位一直是在三、四、五线市场，下沉市场，跟传统的零售1.0，以4S店为主的生态形成一个比较好的互补关系。
今年疫情后新零售的2.0概念，我认为可以分为三个方面。一个就是说渠道的重构。以前叫创新，因为我们这么多年也通过建直营渠道方式覆盖了四百多个三、四、五线市场，今年发现创新不够，我们要重构——还是以直营店为核心，连接更多三、四、五线的二网汽贸店渠道，这是一个面向新渠道的场景，所以我们新零售2.0的第一个关键词渠道重构。
第二个是产品重构，一直以来，我们是以直租为核心产品作为立足点的公司。在这样一个新的形式下，我们认为产品应该多元化，除了直租之外，今年也开放了零售，开放了回租，我们在渠道重构的形式下，通过开放新的产品结构，获得更多的客户，获取更多的一些场景.
第三叫服务的重构。三、四、五线市场，对汽车消费者的服务不够，因为4S店的服务场景非常好，非常规范，但是三、四、五线以传统二网为主流场景下，客户的服务远远不够。花生好车是一个连接器，连接前端销售以及后端服务，通过与维修厂、4s店等渠道的合作方式，我们在三、四、五线市场提供相对比较标准化、主动式的服务场景。
所以花生好车新零售2.0，是从渠道，产品，服务三个方向延伸来做，我们对自己的定位不仅仅是直租＋直营，而是衍生成为一个新的零售品牌方，可以说花生好车已经是中国最大的直营连锁品牌二网，通过我们这样的渠道下沉的方式，跟主机厂的渠道形成一个互补，这个也是花生好车在疫情过去之后，我们始终坚定认为的汽车新零售2.0的一个方向。
杨保峰：好的。渠道，产品，服务的重构，其实也是很好的用实战案例诠释了新零售。请李炜总先讲一下创业的心得。
李炜：参加汽车行业论坛有很多次，之前都是以甲方、主机厂的身份，主要讲营销、品牌怎么做。以乙方的身份参加论坛，谈销售怎么做，这是第一次，但是我相信未来会有更多的机会参与这样的论坛活动，跟大家一起交流。
我是2018年的年底正式出来创业，加入了博泰车联网.昨天博泰车联网的创始人ken分享了他创业的一些经历，以及对未来商业模式的研究。从我过去在主机厂营销一线的经历来看（从大区到总部，到整个营销的统管），我觉得中国汽车行业的机会很多。
过去汽车行业只有一种商业模式，就是4S店模式，从2000年的时候，汽车进入家庭开始起步， 4S店对中国的行业发展和促进起了非常大的作用。随着汽车产品的变化，汽车由单一的功能性的出行工具变成了智能汽车以后，对商业的模式要求发生了变化，同时人也发生了变化，最开始没有进入家庭，汽车是官车，或者是生产工具，就是出租车，那个时候是计划经济，只要有四个轮子就卖得出去，有赚钱的机会。
过去20年，消费者在发生变化，汽车产品也在发生变化，汽车产品不仅是大件的耐用品，还代表消费者的用车理念以及对品牌文化的喜好等。所以在以4S店为主的模式下，营销也发生了很多变化，从最开始不打广告，到纸媒，到央视，后来发现广告的作用越来越小，需要用更加有效的方式跟消费者发生联系、沟通感情。随着4G技术的发展，自媒体越来越多，沟通渠道越来越多，4S店这种商业模式还是最好的、唯一的模式吗？答案是否定。
4S店的模式有三个弊端，第一是土地成本越来越高，以武汉为例，十年前4S店都在三环内，现在汽车城越来越偏远，我们去一次4S店要花一天的时间，4S店也头疼，需要花大量的时间邀约客户到店。第二是人员的成本越来越高，随着生活水平的提高，销售顾问有更高的需求。第三是运营成本越来越高，但是与此同时，汽车总的制造利润或者是毛利越来越低，对4S店，经销商有需求，主机厂有需求，价格越来越低，配置越来越好，利润却越来越薄，有没有更高效的方法解决？这是我们始终需要探讨的问题。
随着技术的发展、交流方式的快捷等变化，对于汽车这种大宗耐用消费品来说，我们运用新零售模式加快同消费者的沟通和理解，同时运用新零售的手段来快速满足消费者的需求，应该是可行的。所以我2018年底加入博泰车联网，和许冰总（代表上汽通用五菱）、岳盛总（代表苏宁）一起合作了一年，有很多心得体会，待会儿再慢慢讲。
杨保峰：你们有合作，我们也看到了很多媒体报道，所以今天把几位请上来做新零售的分享。
刚才讲到了渠道下沉，我知道他的500家店在四线城市，上汽通用五菱做汽车下乡，大家在上午的主论坛上关注到，很多行业都提消费升级，其实我觉得值得商榷。也许疫情之前可以提消费升级，但是后疫情时代是消费升级还是消费降级，我觉得值得我们去对这个命题有一个审视。包括我们昨天也看到，我们要注意开始节约粮食了。所以说到这个新智慧零售，我不知道作为我们一个上汽通用五菱，尤其以新宝骏为主要，你们有什么说的呢？
许冰：我们改的第一条价值观就叫跨界融合。新零售叫做汽车的新销售，我们因为说它不光是一个销售概念，而是可能更大，叫一个销售生态。如果要做成这个生态光看自己是不行，未来要共同去创造。所以李炜兄说甲方，乙方，实际上我们三方共同打造新的生态。
跨界融合，我们理解几个方向。第一个最开始的时候提到了网点的问题，先讲一下网点的融合，上汽通用五菱（网点）在全国的汽车厂里面是最大的，最多的，每50公里就会有一个上汽通用的网点，这是刚才说的下沉，这个是绝对是覆盖面最广的。
但是苏宁很大，以万为单位计算，如果这两个渠道互相赋能，不是一个简单加法的问题，一个是线下的渠道，是非常客观的。线下和电商结合，会更好一个项目，这个是业态上面的思考。
再往下，未来新的营销，新的销售不是销售本身，产品本身也发生变化，我们新宝骏，特别新宝骏目前新推出电动车是不是能够一起把它打造成为移动智能终端，甚至是一个高科技的智能产品，这个也需要大家共同来打造，跳出汽车本身角度来看。包括零售伙伴，搞高科技的伙伴一起来打造它，这是关于产品上的一个想法。
另外一个还再延伸，原来我们作为汽车厂，所有的汽车厂都提出说从汽车制造商向出行服务商去转变，我们一样，但我们想说能不能更大，我们的汽车服务商加出行服务商，加上生活服务商，加上科技服务商，加在一起能够做到一家做不到的事情，给用户带来更多的体验，24小时提供更多的内容和服务，有更多的增值，这是我们想提出的一个大的生态营销的概念。
杨保峰：其实很多话题涉及到制造，是一个全产业链的，在营销领域我们也布局类似于供应链、产业链的合作。我更多理解上汽通用五菱这边承担一个产品角色，您这边车联网是一个服务，对吗？岳盛这边为代表的苏宁就是一个平台，可以这么理解吗？
岳盛：整体来讲，苏宁作为O2O智慧零售企业，自2010年正式上线苏宁易购拥抱互联网。随之而来的就是我们看到的整个线上线下的结合，苏宁也是第一家线上+线下结合的零售企业。
苏宁汽车诞生于苏宁整个生态环境之下，所以它是一个比较年轻，或者说是一个新生的平台。从2017年开始，我们开始涉及创新汽车智慧零售领域。
首先，应该说由于互联网的加持，整个汽车的零售渠道和模式发生了非常大的变化。我们可以看到汽车在智慧零售的人、货、场的角色上已然发生着改变。以前是我们产品在哪里，人去哪里找，现在则是消费者在哪里，我们的产品就去哪里。所以也就造就了苏宁汽车智慧零售模式的探索。
其次，纵观昨天的整个论坛环节，主要的是围绕汽车智能化进行探讨，目前随着整个汽车的智能化发展越来越迅速，我们可以理解汽车不再是一个简单的出行工具，而是进一步智能化、生活化的物种。所以在产品上面，我们将联手博泰、五菱，会做一些更大胆的尝试，给消费者带来新的体验。
第三就是场景，苏宁提出的是全场景营销模式，消费者在哪里，我们的商业模式就在哪里。反向来看，针对汽车的赋能，我们也在设计自己的销售场景，包括大家也提到了，汽车的销售场景是在变化的。那么苏宁汽车重点围绕苏宁原生态线上和线下的结合，可以让消费者轻松快捷地接触到汽车的体验、销售场景。
大家不论在线下的苏宁广场店，还是在苏宁易购线上，都能方便的找到想找到的车源。消费者可能在日常逛苏宁广场，苏宁的家乐福超市，或者说逛苏宁易购广场的时候很容易看到，在苏宁的门店场景里面已经嫁接了汽车销售，有新能源的汽车，也有燃油汽车。对于苏宁生态的场景来讲，我们可以用最经济的模式，用自有的渠道跟伙伴建立自己的汽车零售的销售渠道。
对苏宁汽车来讲，我们推出了以汽车零售为主的汽车广场平台，二手车销售为主的苏宁易好车的平台，后市场板块的苏宁车管家平台，以不同场景、不同平台帮助主机厂和其他合作伙伴提供智慧零售赋能服务。
杨保峰：听了他侃侃而谈，我突然发现还有一个布局，我们三位都是曾经在主机厂，经销商工作过的，但是新的玩家苏宁发声，我觉得特别别扭，从甲方到乙方，我觉得是三方者一样。你们三方，又做产品，又做内容，又做平台。陈总因为你做新零售，你刚才听他们讲智慧新零售是不是玩概念，有什么对你可接见的吗？
陈鹏云：刚才杨总提到职业背景，我的职业背景是最另类，我原来是搞房地产的，所以我的创业五年一直在吸收各个汽车行业对我的一些启发也好，引导也好。所以刚刚您说从智慧的角度来讲，我个人不认为这个汽车行业有甲方，乙方这么一个固有的概念，至少我觉得从目前来看，角色也是在逐渐变化的，这个概念放在十年前是成立的，那个时候我也没有进入汽车行业，所以我也没有感觉到。
所以目前来看甲方乙方这个概念在逐渐变化，甚至从零售来看，特别是靠近客户，产业链离客户最近的这端的影响，引导作用会慢慢变强。商业模式有2B和2C。我们以为主机厂更多是2B，主机厂把车卖给4S店，最终4S店把车卖给客户，实现2C。但实际情况是，我在调研市场的时候，4s店的业务一部分也是2B，他们把车卖给二网，二网2C卖给下游客户，这个比例占40%左右。
回到主题，智慧这个概念，我们的角度应该更靠近客户那一端：如何通过智慧营销方式给客户提供更好的服务。花生好车做了一些尝试，在疫情期间，我们做直播，抖音，快手平台上都有，以前也联合天猫，和苏宁也聊过类似合作，探索线上线下结合这种方式给客户提供更好的用车方式，包括零售，新零售，包括人、货、厂。
人、货、厂把握一个核心，汽车行业里面人、货、厂里面最重要的是人，这个人一方面是客户，最重要一方面是销售或者是营销服务人员。做了这么多年的探索，我们一直在期望“能不能实现汽车从网上直接成交”，“可不可以做直播的时候客户直接下单。”我们做了直播后发现，在网上成交的客户非常少。
所以我认为，未来汽车是能够实现在线完全营销的转化，但至少三年，五年以内，汽车销售和服务的转化过程离不开线上的销售人员。我们可以把店开到三、四、五线，甚至开到苏宁里面，开到乡村里面去，但需要更多的服务人员。我们线下团队比较多，如何通过数字化方式让销售能够有更好的工具，更好的方式给客户提供服务，这个是在行业内，在公司范围内，能够给我们的销售人员提供这样的数字化服务功能，这是一方面。
第二个说对人的关注上，我们在疫情期间深刻反思了我们对线下人员的管理，或者说在关系上。因为我们是直营店，总部和一线的雇佣关系，看似是有些割裂的。但是前段时间我们推行了合伙人计划，把所有的销售升级为合伙人，全员持股，通过这种方式让他们能够在一线更好的服务客户，在一线通过他们的智慧，通过他们的一些方式获客，这个我认为在是汽车新零售里面，围绕人，去做的很多智慧的方式，做很多数字化的方式，目前我认为近期三到五年内，对汽车销量也好，汽车销售服务也好，能够有最大的变量的一个因素。
杨保峰：好的，你提到这个“人”，我把这个人可以分为两个层级。一个是用户、客户，一个是我们的员工。员工刚刚推出了合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作为一个创始人和董事长，你觉得员工满意度更重要还是客户满意度更重要？
陈鹏云：员工满意度。只有员工满意了，他才能让客户更满意，客户对花生好车的印象都来自于他所接触的销售，他看到的是销售的朋友圈，销售的言行举止直接影响客户的转化行为，甚至客户后续的重复购买或者引导客户的转介绍，都取决于每个门店的单个销售。
杨保峰：对，因为看你的朋友圈有一个载体，就是手机。我们小时候可能家里面看电视，那是第一块屏，现在手机是第二块屏，包括现在场下的小伙伴很多人拿着手机刷朋友圈。第三块屏就是汽车里面的中控屏，所以世界是“屏”上的，凭什么你们哥三个坐在一起，博泰给我们解决了什么，车辆和人一起，打造人、车、生活。
李炜：在博泰和苏宁、上汽通用五菱一起在做这个项目之前，我们也分析过，想做汽车新零售，我们不是第一家，也不是最后一家，十年前，很多主机厂都在京东、天猫上开汽车旗舰店。为什么做了一段时间没有做下去，是因为我们发现线上提供的都是销售线索，并没有实际的成交。汽车为什么不像其他的快销品能够实现快速的成交？
因为汽车是大宗耐用消费品。有两个问题解决不了，第一个是线上的大额资金的交付；第二个大宗商品业务链非常长，不像快消品，付完款等快递送上门就可以使用，汽车直接送到家是没有用的，因为还要买保险，上牌，运营，服务。简单来说汽车购买是一个决策价值链非常长的过程，不是一个冲动消费就能够决策的过程。所以消费者在看完直播或者广告后马上下单的可能性几乎为0。随着技术发展，支付能力提高，外围环境的改变，车联网应用的普及，我们觉得在线上购买汽车还是有机会的，于是就开始尝试。
去年我们成立了项目组，多的时候有上百人，大概做了一年多。4月份我们只卖了一台车，这一台车是半卖半送，非常难，5月份也只卖了一台车，6月份20多台，7月份40多台，8月份20多台车，四个月时间稳定2位数。去年双11开始爆发，过了三位数，12月份100多台，1月份因为春节的影响卖了80多台车，2月份受疫情的影响，我们卖了40多台车，6月份随着车市回暖，我们卖了300多台车，整个一年多的时间，我们大概累计收获了有小两千台的订单，实实在在交付出去有近1000台。
我特别强调的是，整个项目做完，不是说只在线上收集线索就完事了，后面包括尾款的支付，车辆交付都在闭环内完成。其中有和苏宁两个体系共同完成闭环，也有和许冰总的4S店合作完成闭环。通过这一年的合作，以及数据分析，我们发现，汽车新零售（或汽车的线上销售）这条路，虽然比较崎岖和坎坷，有很多问题亟需解决，但是我们认为这是一条可行的路。
杨保峰：因为我做二手车，人家说二手车是一米宽，半丈深，没有想到你们一手车也有坑。
李炜：谈谈我们的初心，我们觉得以前的车，它和人、生活之间是相互隔离，以前车没有车联网，车买了以后，主机厂只有车身号、用户姓名，隔一段时间用户到4S店维修，他们会知道车主3个月跑了2000公里，这些数据会通过4S店DMS系统录入，但客户是谁，是不是本人使用，都是不知道的。所以传统的主机厂做的4S店模式是2B的模式，不是2C的模式。
客户真正是谁，买车干什么，客户在哪里，这些信息无论对营销还是产品迭代，都非常重要。有了车联网以后，孤立的车被打通，借助车联网把整个生态连接起来，我们可以通过后台大数据分析把客户信息、车辆信息等结合起来，知道车在哪，用在哪，人在哪，客户是谁，他们喜好什么等，得出大致的用户画像。未来在产品环节可以做针对性的产品开发，在营销环节可以把跟用户的交流成本降到最低。前面也讲了，4S店的最大的两个问题，土地的问题，运营的问题，都可以迎刃而解。所以传统的主机厂在4S店的模式下，不知道花在哪去的营销费用，通过技术的手段能够识别出来。
另外在实际运营中我们发现，跟客户交流获取线索的成本相对较低。我们做了统计，获得一条线索的成本不到100块钱，传统至少500块钱；成交一个订单的成本大概是500到800，传统大概至少2000块钱。
杨保峰：对，您是因为创业了，所以把您的这个商业模式跟我们做了一个真诚的分享。
我想您接下来的任务或者挑战就是说把博泰车联网的这种业务模式BD扩展到更大的主机厂，成为您的商业合作伙伴，和五菱这边在打样，站在主机厂的角度他会有什么顾虑。
至少您在讲的时候，我换位思考，我在主机厂工作的时候，选择供应商有顾虑。比如说都在谈数字化资产，我担心数据安全问题，因为毕竟现在的模式，智慧零售是传统的4S店的有益的补充，包括融资租赁，主渠道还在品牌掌控之内，产品是五菱的，渠道是你的吗？智慧零售的渠道是属于你的吗？数据担心过安全性的问题吗？
许冰：数据在主机厂这边，大家共享。
杨保峰：以前都有DMS，经销商上传数据，这一块数据会不会分享给苏宁，分享给博泰。
许冰：合作大家共同的诚意，共同成长，大家协商就好，共同的做事有共同的担当和分享。
李炜：从渠道上需要主机厂授权，数据上是共享，第一个是有数据共享的保密协议。数据分析我们不分析个体数据，大数据汇总起来看，所以这一块无论是主机厂还是合作伙伴是有共识的。
杨保峰：我看岳盛点头，你刚才介绍汽车业务在苏宁体系里面是一个年轻品牌，年轻的团队。跟大家爆料，一年前，去年8月份我也跟苏宁签订了战略协议，但是今天在这个台上，我们签满战略协议，开了新闻发布会仅此而已，所以我觉得很多创新是概念上的创新。在这能告诉我一下，为什么我们没有携手走下去？
岳盛：应该说互联网企业最大的优势在于它迎合市场的能力。其实苏宁汽车在探索智慧零售赋能模式的道路上，也在不断的自我修正与探索市场。在去年8月份，就和杨总在南京签了战略合作的协议，在这个过程当中，苏宁汽车当中二手车版块的业务模式一直也在不断完善。
从2018年开始，汽车市场发生了较大的变化。而苏宁汽车这个时候选择逆势而上，也是充分迎合了市场需求，成功开辟探索出新的智慧零售赋能模式。
互联网企业另外一个优势在于它的大数据的应用，我们也一直在联合汽车品牌充分挖掘运用大数据。所以，这也促成我们跟博泰通用五菱宝骏的合作，真多苏宁大数据的分析和透析，通过了四个月的时间找到宝骏新能源车新的客户群体，大量的精准线索得到转化，也拿到了我们想要的一个结果。
反向也是，在二手车方面，我们跟杨总是一个开始，接下来我相信在我们两个企业之间，随着业务的变化和发展，我们肯定会在最快的时间内找到一个新的二手车商业运营赋能模式，我相信在苏宁汽车这样一个汽车行业的智慧零售赋能平台上，一定能够开出各业务版块新的花朵。
杨保峰：听了岳盛的分享，我们领略到苏宁在汽车这个领域里面是跃跃而试的。未来车主是80后，90后，越来越时尚话。许冰是82年的，你觉得新零售这样一个模式，如何满足甚至引领我们这些年轻的车主？
许冰：提到线上的智慧赋能新的体验，大家聊到一个话题，为什么十年前在线上卖不掉，毕竟是大综商品，要去体验，因为图片上不一定和现场的感觉不一样。另外车子要开起来，要用，在网上没有办法感觉。另外大综商品的消费，光浏览了就点击购买，那个时候是难以发生的。
回到今天，技术发展、消费心态的发展，我更看好说可能很快，汽车在线上的消费，可能很快就会到来。
第一，线上的很多技术，包括很多平台都在做，通过多角度，包括坐到车内的感觉跟真实差不多，从视觉感受体验从技术上已经弥补了这个差距。从驾驶的体验，实际上我们车子发展这么多年，质量非常可靠，现在很少说质量，以前买车我去挑，看看这辆车是不是质量更好一点，这个缝是不是更齐一点，发动机是不是声音更小。
我们汽车产业发展到这么多年，发展非常快，这样就给客户一个心态，对车子的动态性能有自己的一个判断。对于消费观念的问题，现在来说，车子也好，10多万主销的车型，放在家电来说是一个大的家电。我相信在网上买车的时候很快到来，往线上去转，我觉得这是未来很快会来的事情，重点是把体验做好，把品牌的信任度建立起来，这是我对汽车消费的一个理解。
杨保峰：好的。刚才许冰总说从线上到线下，重视体验。你刚才分享了数字，500家店，5000名员工，也没有说线上的方式，刚才说到的VR这些手段来更好的服务四、五线的客户。
陈鹏云：我们的客群90后比例占70%以上，我们的四、五线消费群体基本上是从大学毕业到35岁之间这个年龄段，所以我们更重视展示功能、更需要体验感。花生好车看似是一家非常传统的线下新零售公司，但在线上的尝试也是非常多，跟京东，天猫，拼多多，抖音，快手都有合作，都有尝试各种方式获客。
渠道的话，线上很难转化很大原因是汽车的客单价太高，线上消费更多是快销品，几百块钱到几千块钱的范围内，但是一辆车至少也是大几万的消费额，如何提高线上的转化率，缩短购车决策链？这个很关键。
所以我们从2015年创业开始，就推出了直租产品，我们的方式是让客户把买车变成租车，这个从直租产品上首先降低了首付比例，首付十万块钱，可能不到一万块钱直接开走，让他在线上能够承担租车的客单价，这是一个方面。
第二个是改变他的心态，原来他买车是一个决策链非常长的过程，因为毕竟还是一个大件的消费市场，从买车到租车这个意识的改变，其实也降低了他在网上转化的难度。我们线上的转化比例虽然只有10%－15%，但我认为再过几年，00后大学毕业，开始进入消费群体，开始买车，租车，那个时候线上转化的可能性更高。所以花生好车也是以线下大量的渠道人力为基础，慢慢转化线上服务年轻人的群体。
杨保峰：你现在渠道应该更多锁定在小镇青年。我前两天刚好做了葵花公益基金的活动，到了湖北周边的乡村寻访了一些孩子们，都非常的优秀，应该都是985，211拿到录取通知书的，分数线非常高。我从北京来，真的感受到什么叫家徒四壁，所以我们未来的市场是非常广大的。
说到这把话题交给岳盛，因为我们刚刚在做一个“biu”生态，也显示了苏宁的一个信心和决心。
岳盛：不管什么生态，都需要以用户为核心。我们在7月底的时候召开了biu+生态发布会。在这个发布会上我们推出了小biu汽车的概念，在不久的未来将它不再是一个概念，很快大家可以看到小Biu汽车落地和诞生。除了汽车之外，我们围绕用户的使用场景，推出了一系列以小biu生态为核心的场景话产品。包括刚才说到的小biu汽车，在场景上面来讲，它会围绕很多智能化、场景化来去服务客户，而不仅仅是一个出行工具。
杨保峰：刚才讲到小镇青年，讲到寻访贫苦的孩子，也谈到未来的生态。其实论坛滚动说伟大的企业都是冬天的孩子，我相信孩子，作为三位在一起合作，在尝试一个新的营销模式也像一个孩子一样。李炜兄说了一个坑和雷，我们抓紧时间说一下，在打造这个模式中打造了什么坑和踩过什么雷。
李炜：分享一个故事，去年6月12号，这个项目启动有2、3个月的时间了，刚刚提到，我们4月份半卖半送只成交一台，5月份成交一台，6月份当时一台还没有成交，我们针对前期积累的100多个意向客户举办了一场线下内购会，给了一个销售政策，包括免费停车，充电等等价值七八千块钱。
按照传统的理解，一辆4万块钱的车，7、8千的优惠政策相当于打了7、8折，现场大家一定会抢购，我们还安排了一些托，但是结果很失败，除了那些托没有一单成交。后来经过反思，我们后面做了大幅的调整，一个变化是说，我们在销售过程中，最核心的并不是像传统的4S店接待一样，客户进来就推销产品，我们首先要跟客户建立信任的关系。当时我们销售的是两人座的电动小车，电动车安不安全，方不方便等这些疑虑如果没有打消，后面的销售无从谈起。
所以6月12日以后，我们的思想开始发生转变，我们开始走线上销售的特殊流程：第一个一定要有销售线索的量变积累，才会产生质变。第二个汽车的销售决策周期比较长，开始接待到最后成交大概两到三个月的决策周期，这是平均水平，也有快的。第三个我们要吸收快销品方面带来的经验，价格的优惠，政策的优惠，是一个辅助，不是决定性因素，汽车行业有它的本质规律，我们希望它走向新零售，跟新零售的规律结合起来，同时他们之间如何做到有效的结合，这是我们需要着重去解决的问题。
除了在这方面做了改进以外，我把我们将要做的事情在这里分享一下。刚才陈总讲到人、货、场，传统的是基于快销品的，那么我们理解的场，除了场地的变化，从线上到线下的变化，其实还有一个非常重要的是使用环境和使用场景变化。比如我的用车环境，和岳盛的用车环境和需求是不一样的，对你来说可能是商务接待需求，对我来说是上下班需求，对岳盛说可能要满足夫人用车的需要，买车的决定需要和夫人共同决定。
还有就是买车一定要买所有权吗，可能只要使用权。去年我们在南京推出周末出行包，用两天，还有节日包（比如五一、国庆），还有半月包。我们去年在上汽通用五菱的支持下，在南京准备了300多台体验车，通过把使用权放出去的过程来看，谁租得多，经常租，可能他就是我们下一步潜在的用户。
另外对传统的4S店来说，销售顾问非常重要，却也是成本最高的。有了车联网以后，大量的销售顾问可以减少，车主可以成为我们的销售顾问，因为车主用车过程中特别高兴，会主动帮我们传播，这样让车主成为我们的销售顾问、合作伙伴。如何把车主从单纯的使用者，变成产品和品牌的推广者，这是我们探索的一个方向。
第二，正因为有了车联网，车从一个功能性的出行工具变得有了智慧，这辆车能不能变成一个会说话的车，会主动邀请人来体验的车？比如我们正在开发一个工具叫i-Robot，当我设置好这个功能，岳盛从车旁边走过，它识别出岳盛跟我们目标客户匹配率在50%以上，会说“你好先生，我是小biu汽车，请你扫我一下。”扫了以后，进入车内它会引导你去体验这台车，车变成了一个主动的销售车，我们正在做这个事。
另外还有店，传统的4S店到汽车城需要投资几百万甚至上千万，现在客户流量在商超、社区里面，我们可以在商超、社区里做一些轻量化的小店，能够放一辆车以及辅助工具，人走进店，它会自动介绍，主动邀请你进去，并且把你关注的信息留下来。
会主动销售的人（车主），会自主销售的车，会自主销售的店，这是我们正在思考和正在做的事情。
杨保峰：我不知道您的观点许冰是否同意，从量变到质变，哲学上有这么一个逻辑。作为一个创业企业，创新模式，往往从质变到量变，乃至于刚才讲到，可以利用车主形成一个裂变，形成一个蜕变。
刚才讲了很多新的营销方式，营销思考，许冰是营销总监，管理的角度会带来很多挑战。李炜兄已经挖坑了，很多销售顾问就会失去工作，你觉得怎么看。
许冰：我觉得今天几个问题不是坑，我是这样看，还是一个赋能的问题，如果能把人解放出来，或者能让一个人做更多的事情，也是这么一个概念。
杨保峰：解放生产力，提高效率。
许冰：如果说他能够有后台，给他支持。你看好像是前台500人变成50个人，反过来是原来500人能干，现在50人能干。这样算，标准店一个月卖200台，那以前是一个月2000台，我的看法是这样，不是减，是加。
杨保峰：所以你的kpi明年还会涨。现在占你多少？
许冰：现在单店一个月100、200到300（辆），光从新能源来说，还是很客观的，顶得几个城市的销量，一个店。
李炜：这种模式是一个冬芽，还需要成长。
杨保峰：好。大家有没有预测一个拐点，新零售，智慧零售，当下更多还是传统零售。我们孕育的冬芽什么时候有一个拐点，取代传统零售呢？
岳盛：冬天都来了，春天还远吗？
我觉得从这条线上来看，应该说通过智慧零售的加持，会在不久的时间里面孕育出新的零售赋能模式的冬芽，其实不存在取代的概念，苏宁汽车的智慧零售模式正是时下汽车零售生态中的有效补充。
杨保峰：我们期待着。李炜兄你觉得有一个时间拐点吗，未来三年，五年，乃至更遥远的十年。
李炜：我们目前解决了售前的问题，售后的问题还没有，新零售的模式和未来的4S店模式在一定时间会并存，但是功能和职责会发生变化。4S店更多做售后，服务类，而营销更多会放在新零售模式上。
如果必须要给出一个时间概念，我认为目前新零售这一块还只是一个冬芽，它需要一个成长的空间，这个成长空间快的话需要两到三年，慢的话可能五年或者更长，但是我们期待它一定会破土而出，长成参天大树。
杨保峰：这边是冬芽，陈鹏云这边已经是新业务的转型。你觉得今天听了他们三个一唱一喝的分享，对你有什么启发？
陈鹏云：我觉得这个拐点开始就是这个疫情的契机，我今天一直想说一句话，伟大的企业都是冬天里的孩子，我深有感触，经历过冬天的企业特质和伟大企业的特质非常类似，我们会做深度的战略和战术思考，会做很多控制，以及会做更广泛的合纵连横，这个激发了拐点。我们更希望冬去春来，我们期望着自己能够在春天来的时候，保持冬天的心境与态度。
杨保峰：不知不觉时间都去哪了，所有的实践和思考有待于时间去验证，时间是我们最大的竞争对手，时间是最大的敌人，那就让我们选择和时间做朋友。
感谢四位精彩的分享，也谢谢现场各位的聆听，祝福你们看到更加美好，更加遥远的春天，谢谢。